第25節(2/4)

係統工程這個基礎的產業轉型是很難成功的。

你可能會說我太絕對了，我們還是有高科技和資本密集的公司，比如華為和富士康。那麽我清楚地告訴各位讀者，華為不但有係統工程，還有“6 1”產業鏈的整合。華為的這套係統是IBM幫助建立起來的，當然收費很高，好幾個億。

本章向各位讀者介紹的係統工程觀念就是高科技行業的基礎，隻要是優秀的高科技公司，就一定要具備這個係統。如果產業轉型由於係統工程的缺失而不是一個可供選擇的方向，那麽我們企業未來的方向是什麽？不管是高科技、資本密集還是傳統勞動力密集產業，“6 1”的產業鏈整合都是非常重要的。

第十三章

拉動中國經濟的“第四駕馬車”：產業鏈高效整合

本章亮點：中國傳統製造業的未來，就是由純製造轉型成為產業鏈高效整合的傳統勞動力密集產業。我以西班牙的颯拉（ZARA）和瑞典的H&.M為例說明如何進行產業鏈高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我們前麵幾個章節講的不同，它們不強調普拉達和安娜蘇的品牌定位三角形的行業本質理念，而是通過產業鏈的高效整合大幅降低價格並提高外觀時尚度，從而提高性價比1。

在全球金融危機的背景下，有些企業仍能逆市發展，擴大規模。

它們淨利潤增長13%，銷售狀況沒有受到經濟危機的任何影響。為什麽？

快速時尚品牌如何在短短的時間內迅速崛起？

它們做的就是把整個“6 1”的產業鏈高度壓縮整合，變成12天。

產業鏈高效整合，如何做到“高效”？

它們做了什麽？它們挖了200公裏地下隧道，用高壓空氣傳輸。

一、低端製造業真的沒有出路嗎：

23萬個網點背後的新思維

我們在前麵的章節中談到了性價比1和性價比2，很多消費品必須通過廣告打出產品的行業本質精神，從而提高性價比2，以尋求在蕭條吋期突圍而出。伹是我注意到最近幾年有一家從來不做廣告的服裝品牌ZARA異軍突起，不但打敗了美國的蓋普（GAP）、日本的優衣庫（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在經濟蕭條時竟然越做越好。它是怎麽成功的呢？不做廣告就沒法打出服裝的行業本質精神，但是它通過產業鏈的高效整合強化性價比1而完全忽略性價比2。ZARA的成功值得我們傳統勞動力密集產業關注。

背景提示

如果以2008年9月美國銀行放棄收購雷曼兄弟公司為標誌來計

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