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郎鹹平說:誰在拯救中國經濟 複蘇的背後和蕭條的亮點
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第27節(1/4)

大概是千分之—。那還是會出錯,郎老師,如果出錯怎麽運回來,用卡車嗎?還是用傳輸帶傳回來?我告訴各位,如果你們還問類似問題的活,你們這輩子沒希望了。


它的目的就是要快,那麽為了快,如果送錯怎麽辦?當場丟掉嘛。這就是它們做的事。200公裏是什麽概念?北京到天津還不到200公裏,上海到杭州也不到200公裏。要建一條200公裏的高速公路都是很龐大的工程,何況挖一條200公裏的高壓隧道,這需要耗費多大的能量?可是它們為了壓縮時間在所不惜。這就是它們的倉儲運輸。


此外,為了壓縮時間,在歐洲做好的衣服送到北京和上海不用傳統的輪船運輸,而用飛機運輸。各位讀者可能會說,這樣不是很貴嗎?我清楚地告訴各位讀者,這不是它們考慮的問題,它們為了快是不在乎成本的,這就是它們的倉儲和運輸。


七、零售新思維:“規模”不經濟


通常女士們逛服裝店都是東摸摸,西摸摸,摸了半天好不容易才挑到一件衣服拿去試穿,20分鍾才出來,基本上還不會買。可是還不走,還在那裏東摸摸,西摸摸,搞得老公都不好意思了,跑到門口抽煙等老婆。這種現象到了ZARA就改觀了,女士們去逛ZARA的第一個動作就是翻衣領,看看有沒有中號的。有的話就先拿在手裏,然後再挑,等挑了一堆中號的衣服再去試穿,或者直接買單,回家再試穿,不喜歡明天回來退。她們的行為為什麽這麽反常?這就是ZARA的精心策劃。


背景提示


快速時尚品牌在產業鏈的高效整合方麵做得非常到位,這與我們過去的思維——隻有降低勞動成本才能降低產品成本——完全不同。實際上,勞動力成本隻占整條產業鏈成本的2.5%,廉價勞動力並不是節約成本的唯一選擇。所以,ZARA不惜花費重金挖出200公裏的隧道,建設地下傳送帶網絡,甚至用空運的方式保證美國、日本市場的供貨,這都是高效整合產業鏈的新思路。


那麽,在零售方式上,這些快速時尚品牌還有哪些出奇製勝的法寶呢?我國的服裝零售企業能夠從中學到哪些東西呢?


ZARA的零售也是非常奇特的。為了吸引顧客,它完全違反了我們過去在書本上所學到的理論。我們學到的是一定要款少量多才能達到規模經濟。它完全相反,是款多量少,它追求“規模不經濟”,因為隻有“規模不經濟”才具有創造力。那些喜歡搞規模經濟的企業家都是沒有什麽創造力的人。所以,ZARA一年有12 000款衣服,而且每款衣服數量都非常少。如果有


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